X理論與Y理論與中國學者的關係
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X理論與Y理論
X理論與Y理論定義
Douglas McGregor提出了兩種截然相反的觀點:認為人的本性是消極的X理論,以及人的本性是積極的Y理論。 所謂X理論，反映的是經理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。
而Y理論卻認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業工作。 屬於X理論的經理認為，企業目標和員工個人目標不可能是一致的，企業要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業各項工作得以完成，惟有對員工制訂嚴格的紀律，采取强制、監管、懲罰等措施。在這種氛圍中，老老實實工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對屬下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向於採取軍隊的管理方法，要求屬下對上級的指令非常地服從，否則就要對他們實行責罰。
Y理論跟中國古代認為"人之初，性本善"的觀點很是相似，認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業能夠採取正確的激勵措施，員工不僅能够在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務，而且還會發揮自己的潜能。持有這種信念的管理者往往採用鬆散誘導的管理方式，通過與員工一起制訂目標的方式，促使員工參與管理，從而達到完成工作任務的目的。
◎X理論－悲觀的看法
- A、管理者對人性的假設如下：
- 1.員工天生厭惡工作,並盡可能地逃避工作。
- 2.由於員工厭惡工作,必須對其進行控制或懲罰,迫使其達到目標。
- 3.員工逃避責任,並且盡可能地尋求正式的指導。
- 4.大多數員工認為,安全感在工作的相關因素中最重要,並且不具備進取心。
- B、管理特性：
- 1.嚴密的監督，機構式結構，狹窄的控制幅度。
- 2.細密的分工、詳細的規章制度。
◎Y理論－樂觀的看法
- A、管理者對人性的假設如下：
- 1.員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事。
- 2.員工如果對工作作出承諾,他能自我引導和自我控制。
- 3.一般的人都能學會接受甚至主動承擔責任。
- 4.人們普遍具有創造性決策能力,而不只是管理層的核心人物具有就種能力。
- B、管理特性：
- 1.參與管理、自我控制。
- 2.工作豐富化、有機式組織。
- 3.授權、很大的控制幅度。
比較
| 作 者 | 麥克葛里哥(Douglas McGregor) | 荀子 |
|---|---|---|
| 提 出 | X理論 | 性惡論 |
| 針 對 | 以人性來探討 | 禮義的重要性 |
| 背 景 | 紛繁蕪雜的管理界 | 處於戰國晚年各國分立之時期，各國紛亂不已 |
| 認 為 | 每個管理決策和管理措施的背後，都有一種人性假設，這些假設影響乃至決定著管理決策和措施的製定以及效果 | 人生而有欲，必須以禮義制度來加以約束，以免造成紛爭與混亂 |
| 作 為 | 通過分析傳統的組織管理理論，麥格雷戈概括出了三條人性假設，並將其命名為“X理論” | 以一套統一的制度來重建社會秩序，作為群體之規範，而這規範便是聖王所制的禮義制度 |
| 性的定義 | 人性本惡，對人性是負面的看法，員工基本上是不喜歡工作的，他們會儘可能
的逃避工作，且必須以懲罰來強迫、控制，或威脅他們朝向組織的目標努力 | 認為性偏重於欲，而情便包含種種欲望。且認為心具有統馭五官的功能，心必須靜虛才能夠治性 |
| 理論定位 | 組織和管理是導演 | 心與性是獨立分開且有主從之關係 |
| 作 者 | 麥克葛里哥(Douglas McGregor) | 孟子 |
|---|---|---|
| 提 出 | Y理論 | 性善論 |
| 針 對 | 同上 | 以人性來探討 |
| 背 景 | 同上 | 處於戰國時代反儒思想盛行期，混亂風氣和異端邪說 |
| 認 為 | 同上 | 根植於內在的道德自覺力量能夠改變外在的世界 |
| 作 為 | 總結了另外幾種人性假設，並將其命名為Y理論 | 承繼並發揚孔子的仁學，並發揮了孔子未詳加闡述的心性部分，以道德自覺心提出性善說 |
| 性的定義 | Y理論則認為人性本善，對人性是正面的看法，員工會把工作視為休息或遊戲一般的自然並會自我督促與控制 | 認為心性的本源為善，惡的產生是因為沒有保護以及培養四端之心的善苗。由此可知，孟子所說的性善便是心善，而所謂的性便是道德自覺心，亦即四端之心 |
| 理論定位 | 組織和管理給員工提供舞台 | 將性視為心 |
Z理論
布斯克(M.Sisk)和麥格里(J.MEgley)所提出。 主張組織管理應該人與制度、獎勵與懲罰、生理與心理、都不宜失，且建立部屬對組織的信心，強調彼此利害與共的共識，以提升績效，達成組織的目標。 其主要論點如下：
1.X理論著重制度，而Y理論著重人性，各有偏失，應該制度和人同時兼顧。
2.激勵與懲罰，應視不同的對象而異。
3.生理與心理兩方面的需要，都應重視，使部屬成為快樂的工作人員。
4.個人需求與組織的需求均各有其特性，管理者應調適兩者特性，使其互不衝突。
Z理論強調：
1.重視團隊合作而非個人表現。
2.公司期待員工是通才而不是專才，員工在各部門間輪調，以對公司的整體運作有更深和更廣泛的了解。
3.員工的升遷是緩慢而按部就班的。
4.公司更注重與員工的長期雇傭關係。
5.員工對公司有責任感。
Z理論中的轉化步驟
考慮到由A型組織到Z型組織轉化的困難，大內給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：
1．參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用；
2．分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關註企業宗旨；
3．企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家所期望的管理宗旨；
4．能夠創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨；
5．培養管理人員掌握彈性的人際關係技巧；
6．檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解；
7．把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持；
8．確立穩定的雇用制度；
9．制訂一種合理的長期考核和提升的制度；
10．經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路；
11．認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行；
12．找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；
13．建立員工個人和組織的全面整體關係。
實例
X理論此理論是基於人性是負面的假設，亦即員工基本上不喜歡工作、藉機會逃避、怠惰並推卸責任，沒有雄心大志，只按部就班而不喜歡創新。而所謂的Y理論，就是對人性採取正面的假設，強調人能夠自我指導以及控制，並達到承諾的目標，人性天生就是善的，工作就像是遊樂和休息一樣，人會主動積極的完成工作，並非天生就討厭工作。
目前，在現今數位產業的競爭中，企業憑藉的優勢是員工的知識與智慧，使得注重人性的管理提前到來。能在知識競爭中脫穎而出的公司，正是那些能「開明管理」的公司：尊重、授權、激發創造力，以及鼓勵員工追求自我實現。
例如麥當勞公司，基於Y理論為出發點，重視每個員工的價值、成長及每個人的貢獻，強調麥當勞是一個「人的企業」。認為在這個以服務為導向的企業裏，「人」是最重要的資產，也是發展重心，企業永續成功的關鍵，要靠所有人的通力合作。並且以坦誠開明的溝通為基礎，希望所有員工無論職級、區域、部門，都可以都可開誠佈公的方式進行溝通、表達自己的意見及想法。
另類看法(一)
法家思想與x理論的關係:
法家思想的代表人物為韓非，韓非雖師從荀子，思想差異卻極大。他綜合了申不害、商鞅等人的思想，發展成為自己完整的理論，著重談治國的法術，供君王採用。韓非對當時人情世故看得頗為透徹。他不相信人有美好感情，也不相信人可以經教育感化而為善，只相信賞罰分明，以利驅使人、以害禁制人。一部《韓非子》，構築了一整套極端專制主義的、嚴厲控制人的方法和理論。
另類看法(二)
儒家說「人性本善」，又說「性相近，習相遠」。意思是說人生來是性善的，性情相近；由後天環境的影響，才分出善惡而性情相距愈遠。也就是說，人性中的「惡」不是本性，是由後天學習而來，也就是所謂的「習氣」或「積習」。
人性到底是善是惡好像兩千年來始終沒有定論，原因是性善論者把「性」定義為「道德性」，而性惡論者卻把「性」定義為「自然性」。於是，人性好比一頭大象，性善與性惡論者不過是各取所需地把象頭或者象腿當作大象在做比較，二者當然就是截然不同了。
如果我們廣義地把人性定義為人類一切個性和欲望的總和，包括屬於身體的食慾、性慾和屬於精神的對真、善、美及名、利、權的追求。像這樣定義的人性，顯而易見是「亦善、亦惡」的。人性先天就有善有惡，但隨著人的成長，人性也同時在成長和變化，而性善論者看到的就是這些初期的成長和變化。
人性中有惻隱心、是非心、羞惡心等善的本能，也有貪婪、以強凌弱、破壞等惡的本能。當與這些本能相契合的環境出現，人就會有滿足這些本能慾望的衝動，進而促成行為。
人在童年到成人的成長期，一方面是IQ的增加，一方面是經驗的增多。成長使人變得成熟而圓融，也可以變得世故而狡詐。IQ的增加，使人增加了理性判斷的能力，也同時發現了貪心和說謊的好處。一個人如果在成長中累積了許多不愉快的負面經驗，便增加了對人的防範，也學會了偽裝自己。
為什麼你會看到「人性本善」呢？因為人性中惡性的發展需要較高的技巧，所以在IQ不高的兒童期，善性的成長常較惡性為快。於是由兒童到成人，你會先看到人性的善，再看到人性的惡。
結論
孟子與荀子同為先秦的儒家大師，但兩人對於人性問題，卻有截然不同的觀點。孟子的「性善論」與荀子的「性惡論」，常是研究儒家思想者辨證的議題。
1960年美國心理學家麥格雷戈針對工作動力，也提出著名的X理論和Y理論。X理論認為人們有消極的工作動力，Y理論則認為人們具有積極的工作動力，兩理論對於人性的基本假設也完全相反。
主管管理部屬，究竟應相信人性本善的Y理論，給予高度的授權與彈性，讓員工有更大的發揮空間與舞台呢？或應秉持X理論對於人性本惡的基本假設，訂定嚴格的規章制度，以防止人性中的惡質因子伺機逾矩為惡呢？
不論是性善、性惡論，或是X、Y理論的爭議，在於任一方均難以概括所有的情境與狀況。管理學上對X、Y理論的爭辯最後以權變理論收場，簡而言之，就是「視狀況而定」。但對主管而言，最難之處即在於應如何視狀況而定。
建議主管可先判斷部屬的工作意願，部屬的工作意願愈高，則可給予較高的發揮彈性。相對地，部屬的工作意願愈低，則必須明訂其權利與義務，設定框架限制與執行準則。
其次，主管可就績效考核的結果，做為判斷的基準。基於80／20法則，考績前80%者，原則上應多為具正向工作動力的良善者。只有倒數的20%，才是需要動用嚴格的「X理論」，設法管制輔導改善的人性本惡者。
主管亦可思考自己所想形塑的團隊文化。若希望營造一個紀律為先的鐵血團隊，則在相關制度規範上應偏向X理論，訂定嚴峻的罰則。相反地，若想營造一個開放、創新與著重人性的環境，則在制度設計上應以「人性本善」的Y理論為最高指導原則。
如果主管的思維偏向X理論，即使有正向工作動力的Y理論員工加入組織，也將因過度的管制與壓抑，而掛冠求去，組織文化將自動趨向X理論。偏好Y理論的主管，則得小心X理論的員工，因為環境的彈性與自由，可能會促使他們出現不自愛的行為，破壞組織的互信。
就員工的角度而言，相信多數人喜歡主管以Y理論對待自己，即主管相信部屬是自律、自愛的正向工作動力者，並提供彈性、開放、人性與快樂的工作環境。
因此，建議主管在團隊文化營造上，應朝Y理論的方向努力，才能吸引更多優質的正向動力工作者加入團隊，讓團隊擁有更多的正向動能。
