X理論與Y理論與中國學者的關係
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[編輯] X理論與Y理論
[編輯] X理論與Y理論定義
Douglas McGregor提出了兩種截然相反的觀點:認為人的本性是消極的X理論,以及人的本性是積極的Y理論。 所謂X理論，反映的是經理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。
而Y理論卻認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業工作。 屬於X理論的經理認為，企業目標和員工個人目標不可能是一致的，企業要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業各項工作得以完成，惟有對員工制訂嚴格的紀律，采取强制、監管、懲罰等措施。在這種氛圍中，老老實實工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對屬下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向於採取軍隊的管理方法，要求屬下對上級的指令非常地服從，否則就要對他們實行責罰。
Y理論跟中國古代認為"人之初，性本善"的觀點很是相似，認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業能夠採取正確的激勵措施，員工不僅能够在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務，而且還會發揮自己的潜能。持有這種信念的管理者往往採用鬆散誘導的管理方式，通過與員工一起制訂目標的方式，促使員工參與管理，從而達到完成工作任務的目的。
◎X理論－悲觀的看法
- A、管理者對人性的假設如下：
- 1.員工天生厭惡工作,並盡可能地逃避工作。
- 2.由於員工厭惡工作,必須對其進行控制或懲罰,迫使其達到目標。
- 3.員工逃避責任,並且盡可能地尋求正式的指導。
- 4.大多數員工認為,安全感在工作的相關因素中最重要,並且不具備進取心。
- B、管理特性：
- 1.嚴密的監督，機構式結構，狹窄的控制幅度。
- 2.細密的分工、詳細的規章制度。
◎Y理論－樂觀的看法
- A、管理者對人性的假設如下：
- 1.員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事。
- 2.員工如果對工作作出承諾,他能自我引導和自我控制。
- 3.一般的人都能學會接受甚至主動承擔責任。
- 4.人們普遍具有創造性決策能力,而不只是管理層的核心人物具有就種能力。
- B、管理特性：
- 1.參與管理、自我控制。
- 2.工作豐富化、有機式組織。
- 3.授權、很大的控制幅度。
[編輯] 比較
| 作 者 | 麥克葛里哥(Douglas McGregor) | 荀子 |
|---|---|---|
| 提 出 | X理論 | 性惡論 |
| 針 對 | 以人性來探討 | 禮義的重要性 |
| 背 景 | 紛繁蕪雜的管理界 | 處於戰國晚年各國分立之時期，各國紛亂不已 |
| 認 為 | 每個管理決策和管理措施的背後，都有一種人性假設，這些假設影響乃至決定著管理決策和措施的製定以及效果 | 人生而有欲，必須以禮義制度來加以約束，以免造成紛爭與混亂 |
| 作 為 | 通過分析傳統的組織管理理論，麥格雷戈概括出了三條人性假設，並將其命名為“X理論” | 以一套統一的制度來重建社會秩序，作為群體之規範，而這規範便是聖王所制的禮義制度 |
| 性的定義 | 人性本惡，對人性是負面的看法，員工基本上是不喜歡工作的，他們會儘可能
的逃避工作，且必須以懲罰來強迫、控制，或威脅他們朝向組織的目標努力 | 認為性偏重於欲，而情便包含種種欲望。且認為心具有統馭五官的功能，心必須靜虛才能夠治性 |
| 理論定位 | 組織和管理是導演 | 心與性是獨立分開且有主從之關係 |
| 作 者 | 麥克葛里哥(Douglas McGregor) | 孟子 |
|---|---|---|
| 提 出 | Y理論 | 性善論 |
| 針 對 | 同上 | 以人性來探討 |
| 背 景 | 同上 | 處於戰國時代反儒思想盛行期，混亂風氣和異端邪說 |
| 認 為 | 同上 | 根植於內在的道德自覺力量能夠改變外在的世界 |
| 作 為 | 總結了另外幾種人性假設，並將其命名為Y理論 | 承繼並發揚孔子的仁學，並發揮了孔子未詳加闡述的心性部分，以道德自覺心提出性善說 |
| 性的定義 | Y理論則認為人性本善，對人性是正面的看法，員工會把工作視為休息或遊戲一般的自然並會自我督促與控制 | 認為心性的本源為善，惡的產生是因為沒有保護以及培養四端之心的善苗。由此可知，孟子所說的性善便是心善，而所謂的性便是道德自覺心，亦即四端之心 |
| 理論定位 | 組織和管理給員工提供舞台 | 將性視為心 |
[編輯] Z理論
布斯克(M.Sisk)和麥格里(J.MEgley)所提出。 主張組織管理應該人與制度、獎勵與懲罰、生理與心理、都不宜失，且建立部屬對組織的信心，強調彼此利害與共的共識，以提升績效，達成組織的目標。 其主要論點如下：
1.X理論著重制度，而Y理論著重人性，各有偏失，應該制度和人同時兼顧。
2.激勵與懲罰，應視不同的對象而異。
3.生理與心理兩方面的需要，都應重視，使部屬成為快樂的工作人員。
4.個人需求與組織的需求均各有其特性，管理者應調適兩者特性，使其互不衝突。
Z理論強調：
1.重視團隊合作而非個人表現。
2.公司期待員工是通才而不是專才，員工在各部門間輪調，以對公司的整體運作有更深和更廣泛的了解。
3.員工的升遷是緩慢而按部就班的。
4.公司更注重與員工的長期雇傭關係。
5.員工對公司有責任感。
Z理論中的轉化步驟
考慮到由A型組織到Z型組織轉化的困難，大內給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：
1．參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用；
2．分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關註企業宗旨；
3．企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家所期望的管理宗旨；
4．能夠創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨；
5．培養管理人員掌握彈性的人際關係技巧；
6．檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解；
7．把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持；
8．確立穩定的雇用制度；
9．制訂一種合理的長期考核和提升的制度；
10．經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路；
11．認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行；
12．找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；
13．建立員工個人和組織的全面整體關係。
[編輯] 實例
X理論此理論是基於人性是負面的假設，亦即員工基本上不喜歡工作、藉機會逃避、怠惰並推卸責任，沒有雄心大志，只按部就班而不喜歡創新。而所謂的Y理論，就是對人性採取正面的假設，強調人能夠自我指導以及控制，並達到承諾的目標，人性天生就是善的，工作就像是遊樂和休息一樣，人會主動積極的完成工作，並非天生就討厭工作。
目前，在現今數位產業的競爭中，企業憑藉的優勢是員工的知識與智慧，使得注重人性的管理提前到來。能在知識競爭中脫穎而出的公司，正是那些能「開明管理」的公司：尊重、授權、激發創造力，以及鼓勵員工追求自我實現。
例如麥當勞公司，基於Y理論為出發點，重視每個員工的價值、成長及每個人的貢獻，強調麥當勞是一個「人的企業」。認為在這個以服務為導向的企業裏，「人」是最重要的資產，也是發展重心，企業永續成功的關鍵，要靠所有人的通力合作。並且以坦誠開明的溝通為基礎，希望所有員工無論職級、區域、部門，都可以都可開誠佈公的方式進行溝通、表達自己的意見及想法。
[編輯] 另類看法(一)
法家思想與x理論的關係:
法家思想的代表人物為韓非，韓非雖師從荀子，思想差異卻極大。他綜合了申不害、商鞅等人的思想，發展成為自己完整的理論，著重談治國的法術，供君王採用。韓非對當時人情世故看得頗為透徹。他不相信人有美好感情，也不相信人可以經教育感化而為善，只相信賞罰分明，以利驅使人、以害禁制人。一部《韓非子》，構築了一整套極端專制主義的、嚴厲控制人的方法和理論。
[編輯] 另類看法(二)
儒家說「人性本善」，又說「性相近，習相遠」。意思是說人生來是性善的，性情相近；由後天環境的影響，才分出善惡而性情相距愈遠。也就是說，人性中的「惡」不是本性，是由後天學習而來，也就是所謂的「習氣」或「積習」。
人性到底是善是惡好像兩千年來始終沒有定論，原因是性善論者把「性」定義為「道德性」，而性惡論者卻把「性」定義為「自然性」。於是，人性好比一頭大象，性善與性惡論者不過是各取所需地把象頭或者象腿當作大象在做比較，二者當然就是截然不同了。
如果我們廣義地把人性定義為人類一切個性和欲望的總和，包括屬於身體的食慾、性慾和屬於精神的對真、善、美及名、利、權的追求。像這樣定義的人性，顯而易見是「亦善、亦惡」的。人性先天就有善有惡，但隨著人的成長，人性也同時在成長和變化，而性善論者看到的就是這些初期的成長和變化。
人性中有惻隱心、是非心、羞惡心等善的本能，也有貪婪、以強凌弱、破壞等惡的本能。當與這些本能相契合的環境出現，人就會有滿足這些本能慾望的衝動，進而促成行為。
人在童年到成人的成長期，一方面是IQ的增加，一方面是經驗的增多。成長使人變得成熟而圓融，也可以變得世故而狡詐。IQ的增加，使人增加了理性判斷的能力，也同時發現了貪心和說謊的好處。一個人如果在成長中累積了許多不愉快的負面經驗，便增加了對人的防範，也學會了偽裝自己。
為什麼你會看到「人性本善」呢？因為人性中惡性的發展需要較高的技巧，所以在IQ不高的兒童期，善性的成長常較惡性為快。於是由兒童到成人，你會先看到人性的善，再看到人性的惡。
[編輯] 結論
孟子與荀子同為先秦的儒家大師，但兩人對於人性問題，卻有截然不同的觀點。孟子的「性善論」與荀子的「性惡論」，常是研究儒家思想者辨證的議題。
1960年美國心理學家麥格雷戈針對工作動力，也提出著名的X理論和Y理論。X理論認為人們有消極的工作動力，Y理論則認為人們具有積極的工作動力，兩理論對於人性的基本假設也完全相反。
主管管理部屬，究竟應相信人性本善的Y理論，給予高度的授權與彈性，讓員工有更大的發揮空間與舞台呢？或應秉持X理論對於人性本惡的基本假設，訂定嚴格的規章制度，以防止人性中的惡質因子伺機逾矩為惡呢？
不論是性善、性惡論，或是X、Y理論的爭議，在於任一方均難以概括所有的情境與狀況。管理學上對X、Y理論的爭辯最後以權變理論收場，簡而言之，就是「視狀況而定」。但對主管而言，最難之處即在於應如何視狀況而定。
建議主管可先判斷部屬的工作意願，部屬的工作意願愈高，則可給予較高的發揮彈性。相對地，部屬的工作意願愈低，則必須明訂其權利與義務，設定框架限制與執行準則。
其次，主管可就績效考核的結果，做為判斷的基準。基於80／20法則，考績前80%者，原則上應多為具正向工作動力的良善者。只有倒數的20%，才是需要動用嚴格的「X理論」，設法管制輔導改善的人性本惡者。
主管亦可思考自己所想形塑的團隊文化。若希望營造一個紀律為先的鐵血團隊，則在相關制度規範上應偏向X理論，訂定嚴峻的罰則。相反地，若想營造一個開放、創新與著重人性的環境，則在制度設計上應以「人性本善」的Y理論為最高指導原則。
如果主管的思維偏向X理論，即使有正向工作動力的Y理論員工加入組織，也將因過度的管制與壓抑，而掛冠求去，組織文化將自動趨向X理論。偏好Y理論的主管，則得小心X理論的員工，因為環境的彈性與自由，可能會促使他們出現不自愛的行為，破壞組織的互信。
就員工的角度而言，相信多數人喜歡主管以Y理論對待自己，即主管相信部屬是自律、自愛的正向工作動力者，並提供彈性、開放、人性與快樂的工作環境。
因此，建議主管在團隊文化營造上，應朝Y理論的方向努力，才能吸引更多優質的正向動力工作者加入團隊，讓團隊擁有更多的正向動能。
[編輯] 心得
9514003 何慧玲
X和y理論都各有個的好處與壞處，x理論是的概念是運用很多嚴厲的規則來約束員工在公司的所做所為，主張用獎勵與懲罰分明的制度來對代員工；但我自己認為y理論的概念更加符合人性，因為現在全球經濟不景氣，能夠找工作的比率不高，只要可以找到一份工作，相信員工們都會想好好表現自己的實力和發揮潛能，另一方面，如果公司的領導階層可以再給予員工適當的激勵，員工的向心力一定也會提高，對公司的事務也能有更高的工作績效，如此上下一心，必定能為領導與部屬兩方面製造雙贏的局面。
9514007 楊景翰
我喜歡y理論，突破自我的同時兼顧學習合作，永續發展又在其中，無論是人力資源管理、及組織行為為課當中都曾提過激勵理論這種概念，XY理論是我很愛的一種理論，X說明 人人其實都是有上進的心努力想改變求變革是企業整體經營提升，Y理論說明人人其實都有惰性，比較強調人的懶惰那部份也就是人性本惡，社會企業是個開放型社 會，環境不斷在變化，沒有絕對系統適合某企業，但是我們知道永續經營這概念是絕對適用在任一企業的,學校各式管理方面的課程,的確令我獲益良多。
9514008王維崗
法家思想與x理論的中心思想不謀而合，都是認為人民或部屬員工都是需要被人嚴厲監督的，員工們都是懶惰的，必須用脅迫、威脅的手段才能使得任務達成或讓人民遵守法律。法家思想與x理論都認為對於人性本惡的的解決方法，就是嚴刑峻法，提倡賞罰分明。例如以加班費、職務加給、等等獎勵制度來增進員工的工作效率，當然也少不了懲罰制度，例如遲到者必須扣薪水或業績達不到標準就取消休假等手段讓員工感到壓力而更加努力工作。然而一昧的嚴厲監督是否就一定好呢？這在秦國的破敗上似乎得到了反例，我認為上司對員工的正像鼓勵是十分重要的，過度的監視反而會造成員工心理上的莫名壓力，在心理情緒不穩定的狀況之下，又怎麼能讓員工發揮潛能呢？
9514013 曾冠宇
一般而言，X理論的支持者，是相信「一般人都比較不喜歡工作，管理必須注重控制，員工不需要有成就感」的理念；但Y理論的支持者，則相信「一般人願意享受工作，主動承擔責任，追求自我實現」。而目前X理論管理哲學仍為當今的主流，並非只有大型企業實行這種制度，連許多中小企業也都是遵行X理論管理員工。但仍有些領導人傾向採行Y理論，研究也指出受Y理論管理的員工比受X理論管理的員工心理更健康、生產力更高，也更容易發揮潛能與創造力，達成自我實現。 以中國學說而言，孟子的「性善論」較偏近Y理論的思想。「性善論」即選擇善中最善者來管理百姓，認為人性是天命在人身上的表現，是純善無惡的。因為人人都有惻隱、羞惡、恭敬、是非之心，這是不學而知，不學而能的「良知良能」。「性善論」比較像是Y理論的前身，他說明了自己對於人類做事情的出發點因基於善而善。然而”願意享受工作，主動承擔責任，追求自我實現”卻是後天習性的培養與鍛鍊，絕非因出生而善而始終如善。所以「性善論」只能說是貼近而不能說是相同於Y理論！
9514037黃泰維
我是認為人性屬於X理論，每個人都有惰性。需要他人的鞭策，才會主動向前。X理論是一種象徵權威的理論。每件事都有一定的標準，就像是工廠裡的SOP一樣。但並不是大部分的人都可以屬於X理論，也有人是歸在Y理論裡。例如：Ｘ理論較符合典型美式企業的員工人性假設，因此採居中央集權的策略較能發揮效能，而Ｙ理論則較符合典型的日式企業，可以充份授權給員工，讓員工自由發揮。但是之後，有學者結合了xy理論。研究出z理論，強調人性因層次而不同，同時會兼有善、惡兩種特質，所以z理論是比較完善的。
9514040 施宜君
主管管理旗下員工，每人的個性大不相同，分為兩大部分，以X理論的員工來說，基本上是不喜歡工作的，他們會儘可能的逃避工作，因為不喜歡工作，因此必須以懲罰來強迫、控制，或威脅他們朝向組織的目標努力，員工會逃避責任，儘可能的依命令作事，員工視工作保障為第一要務，並且沒有雄心大志。 以Y理論的員工來說，會把工作視為休息或遊戲一般的自然，如果員工認同於工作時，他們會自我督促與控制，學習承擔責任，甚至主動要求負擔職責，每個員工都可能提出創新的見解，並不是只有管理者才具有真知卓見。 依照主管與員工的個性，找出最適合彼此的相處模式，兩者相輔相成，不僅彼此工作愉悅，更達成雙贏的局面。
9514047 郭嫣婷
我認為人亦善亦惡，保有Y理論特質的人大部分時間處於積極狀態，但人會產生厭倦，有時想怠惰一下，來調適緊繃的心情。我們不能以短暫時間的行為來斷定此人的性格為何，藉於此障礙，管理者任務更加艱難，拿捏之道須精準，否則X理論人格的人無法發揮其效用，Y理論人格的潛能無法被激發。 儒家宣揚中國人的美德，以中庸之道來看待處事萬物，後續學者延伸了Z理論，把此套公式用在不是那麼極端的案例上，那麼所得到的結果，較適合應用在多數人的身上。
9514051 翁思婷
對於X或Y理論的論點，我認為人本著X理論而出生，但經由外在環境的影響，使人漸趨於Y理論的行為。我認為有一點不能改變的是X理論的懶惰還是存在人心的最底層下，只是被Y理論的自我控制而壓抑，因為人也會因工作的辛苦，也會因懶惰就不想做的心態而反應於行為上，但怎麼控制自己也有賴於自己養成的習慣來控制或墮落了。其實我認為一個人最後會屬於哪種人，從小的環境教育很重要，父母的所作所為及管教都會影響下一代的人格培養，給他好的教育會使他努力用功讀書、負責、或是充滿創意，反之，則是會使他懶惰、志氣小、不負責。為了避免像X理論的情形，我覺得人應該多主動點像Y理論那樣。因為人不是萬能的、不累的，所以才更加需要適時的放鬆及認真，如把X和Y理論的優點綜合起來才是管理者最理想理論。
9514057 曾盈瑄
X-Y理論，這是一對基於兩種完全相反假設的理論，自古至今都是一個讓人不斷辯論的話題。就管理的角度來說，從前人民生活生活困苦、謹求安飽，「工作」只是為了填飽肚子不得已的例行工作，所以缺乏野心、逃避責任、不喜愛工作…等的態度無形中呈現。而管理者也以為只要將應盡的工作交差即可，所以才會以嚴密的監督、機械式結構、狹窄的控制幅度、細密的分工、詳細的規章制度…等來管理員工。後來經濟越來越發達，不同行業的競爭愈來愈激烈。管理者不能再無視於員工、產品的品質了。如何讓員工心甘情願，甚至視工作為一種休閒，積極為公司打拚，同時又能使產品品質大為提升，是現今管理最重要的課題。 在現實生活中、教育上、組織管理上…等，其實X-Y理論是無法輕易的去做劃分的。兩者皆存在。若說是X理論對，若是因過度脅迫可能又會造成反抗；反之若是Y理論，又可能因管理者對其期待過高，卻沒想像中的結果，畢竟理想與現實終究有差距，很難要求組織中每個人目標相同。 因此我認為，兩者或許可汲取其各自特色存在組織中，管理者也應對管理有適當的彈性調整，可以適時的對員工要求、教育，但在對員工要求後，員工有達到期望，那適時地給予獎勵也是必要的，如此才能讓員工有向心力，帶領組織完成目標、共同邁向高峰。
9514060 黃民傑
做「好人、壞人哪方多？」的調查是可行的，但困難度應該頗高。雖然如此，我們仍可大膽地假設，那就是「社會上好人較多，而且數量上遠多於壞人。」於是，我們用一個很大的天平，把社會上的好人放在天平的一邊，然後把壞人放在另一邊。結果會如何呢？如果「好人較多」的假定能夠成立，天平就會倒向好人的那邊。筆者認為，這樣的結果展示一種趨向，而且「性善」和「性惡」論者都無法反駁，那才是真正的「人性向善」。 人的基本善性，例如同情心及愛心，往往在IQ很低的情況就能表現出來；當IQ稍微提高，兒童就能進一步發揮是非心和同理心。所以我們會在人的童年看到「人性本善」，其實那是一種誤解，只是人隱藏的惡性尚未顯現而已。
