X理論與Y理論與中國學者的關係
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X理論與Y理論
X理論與Y理論定義
Douglas McGregor提出了兩種截然相反的觀點:認為人的本性是消極的X理論,以及人的本性是積極的Y理論。 所謂X理論，反映的是經理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。
而Y理論卻認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業工作。 屬於X理論的經理認為，企業目標和員工個人目標不可能是一致的，企業要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業各項工作得以完成，惟有對員工制訂嚴格的紀律，采取强制、監管、懲罰等措施。在這種氛圍中，老老實實工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對屬下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向於採取軍隊的管理方法，要求屬下對上級的指令非常地服從，否則就要對他們實行責罰。
Y理論跟中國古代認為"人之初，性本善"的觀點很是相似，認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業能夠採取正確的激勵措施，員工不僅能够在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務，而且還會發揮自己的潜能。持有這種信念的管理者往往採用鬆散誘導的管理方式，通過與員工一起制訂目標的方式，促使員工參與管理，從而達到完成工作任務的目的。
◎X理論－悲觀的看法
- A、管理者對人性的假設如下：
- 1.員工天生厭惡工作,並盡可能地逃避工作。
- 2.由於員工厭惡工作,必須對其進行控制或懲罰,迫使其達到目標。
- 3.員工逃避責任,並且盡可能地尋求正式的指導。
- 4.大多數員工認為,安全感在工作的相關因素中最重要,並且不具備進取心。
- B、管理特性：
- 1.嚴密的監督，機構式結構，狹窄的控制幅度。
- 2.細密的分工、詳細的規章制度。
◎Y理論－樂觀的看法
- A、管理者對人性的假設如下：
- 1.員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事。
- 2.員工如果對工作作出承諾,他能自我引導和自我控制。
- 3.一般的人都能學會接受甚至主動承擔責任。
- 4.人們普遍具有創造性決策能力,而不只是管理層的核心人物具有就種能力。
- B、管理特性：
- 1.參與管理、自我控制。
- 2.工作豐富化、有機式組織。
- 3.授權、很大的控制幅度。
比較
| 作 者 | 麥克葛里哥(Douglas McGregor) | 荀子 |
|---|---|---|
| 提 出 | X理論 | 性惡論 |
| 針 對 | 以人性來探討 | 禮義的重要性 |
| 背 景 | 紛繁蕪雜的管理界 | 處於戰國晚年各國分立之時期，各國紛亂不已 |
| 認 為 | 每個管理決策和管理措施的背後，都有一種人性假設，這些假設影響乃至決定著管理決策和措施的製定以及效果 | 人生而有欲，必須以禮義制度來加以約束，以免造成紛爭與混亂 |
| 作 為 | 通過分析傳統的組織管理理論，麥格雷戈概括出了三條人性假設，並將其命名為“X理論” | 以一套統一的制度來重建社會秩序，作為群體之規範，而這規範便是聖王所制的禮義制度 |
| 性的定義 | 人性本惡，對人性是負面的看法，員工基本上是不喜歡工作的，他們會儘可能
的逃避工作，且必須以懲罰來強迫、控制，或威脅他們朝向組織的目標努力 | 認為性偏重於欲，而情便包含種種欲望。且認為心具有統馭五官的功能，心必須靜虛才能夠治性 |
| 理論定位 | 組織和管理是導演 | 心與性是獨立分開且有主從之關係 |
| 作 者 | 麥克葛里哥(Douglas McGregor) | 孟子 |
|---|---|---|
| 提 出 | Y理論 | 性善論 |
| 針 對 | 同上 | 以人性來探討 |
| 背 景 | 同上 | 處於戰國時代反儒思想盛行期，混亂風氣和異端邪說 |
| 認 為 | 同上 | 根植於內在的道德自覺力量能夠改變外在的世界 |
| 作 為 | 總結了另外幾種人性假設，並將其命名為Y理論 | 承繼並發揚孔子的仁學，並發揮了孔子未詳加闡述的心性部分，以道德自覺心提出性善說 |
| 性的定義 | Y理論則認為人性本善，對人性是正面的看法，員工會把工作視為休息或遊戲一般的自然並會自我督促與控制 | 認為心性的本源為善，惡的產生是因為沒有保護以及培養四端之心的善苗。由此可知，孟子所說的性善便是心善，而所謂的性便是道德自覺心，亦即四端之心 |
| 理論定位 | 組織和管理給員工提供舞台 | 將性視為心 |
Z理論
布斯克(M.Sisk)和麥格里(J.MEgley)所提出。 主張組織管理應該人與制度、獎勵與懲罰、生理與心理、都不宜失，且建立部屬對組織的信心，強調彼此利害與共的共識，以提升績效，達成組織的目標。 其主要論點如下：
1.X理論著重制度，而Y理論著重人性，各有偏失，應該制度和人同時兼顧。
2.激勵與懲罰，應視不同的對象而異。
3.生理與心理兩方面的需要，都應重視，使部屬成為快樂的工作人員。
4.個人需求與組織的需求均各有其特性，管理者應調適兩者特性，使其互不衝突。
Z理論強調：
1.重視團隊合作而非個人表現。
2.公司期待員工是通才而不是專才，員工在各部門間輪調，以對公司的整體運作有更深和更廣泛的了解。
3.員工的升遷是緩慢而按部就班的。
4.公司更注重與員工的長期雇傭關係。
5.員工對公司有責任感。
Z理論中的轉化步驟
考慮到由A型組織到Z型組織轉化的困難，大內給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：
1．參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用；
2．分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關註企業宗旨；
3．企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家所期望的管理宗旨；
4．能夠創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨；
5．培養管理人員掌握彈性的人際關係技巧；
6．檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解；
7．把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持；
8．確立穩定的雇用制度；
9．制訂一種合理的長期考核和提升的制度；
10．經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路；
11．認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行；
12．找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；
13．建立員工個人和組織的全面整體關係。
實例
另類看法(一)
另類看法(二)
結論
