腦力激盪
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腦力激盪
腦力激盪定義
「腦力激盪術( brainstorming，簡稱BS)」為一群人在短暫時間內，針對某項事務運用腦力做創作思考，以獲得大量構 想的方法。此法為奧斯本（Alex F. Osborn）於1938年提出，利用集體思考的行為，激盪彼此間的創意構思使發生連鎖 效應，得以在短暫的時間內，獲得大量的構想法。因此「腦力激盪術」可定義為「一群人在短時間內，產生大量構想的方法」。 主持人要先營造和諧的團體氣氛，不存任何偏見，鼓勵大家發言，並適時導正偏題或獨占發言的人，激發小組的創意。 此法的缺點是小組若缺乏民主風度，常會破壞和諧的氣氛進而影響腦力激盪的成效。
腦力激盪法
腦力激盪是激發腦力，解決困難，開創新境界的好方法。利用「靈機一動」 與「集體創作」方式思考。 其四點基本哲理：
- •假定任何問題都無單一答案。
- •很多最成功的辦法，往往都來自初看起來不甚合邏輯，略帶開玩笑，且像是不可能行得通的意念。
- •意念創造與評核是不同的思想過程。
- •過於不客觀的批評，個人的老習慣和社會的傳統，常有催殘你我創造力的可能。
腦力激盪法的步驟如下：
- 1.先決定出討論的主題。
- 2.每個人輪流提出建議，所有想到的點子都應該說出來。
- 3.在白板或海報紙上記錄每個人提出的點子，以便讓大家都能看得到。
- 4.最後再從眾多建議中，選出或合併出可行建議，歸納為最終答案。
在使用上須把握的原則：
- •絕不批評別人的意見。(絕不批評)
- •意見愈多愈好。(數量要多)
- •讓參與成員自由聯想。(自由奔放)
- •可以在別人的意見上發揮。(互相交流)
- •每節時間不超過一小時, 否則會產生反效果,實際上經驗告訴我們, 大多數人的專注力只可維持20分鐘。
- •小組最多七至八人。(事實上,經驗顯示七至八人是使用腦力激盪法的最佳人數)
缺點：
- •找到答案的時間較慢，限於較簡單的問題。
- •當組長控制不宜時，很容易偏離討論中心。
腦力激盪在生活中之應用
在我們日常生活中，有很多平凡和經常看到的東西。雖然不起眼，但是在我們生活中也扮演著相當重要的角色，它們被廣泛的應用在我們的周遭環境中，只要再多加思考，也可以變成我們不可或缺的生活必需品。
應用例子:
就「電子炸鍋」容易打翻，打翻後滾油倒下造成意外，如何改善電子炸鍋的設計。
過程
以「電子炸鍋」容易打翻，打翻後滾油倒下造成意外為中心，腦力激盪小組首先訂出解決問題的基本方向，分別為:加感應器、不讓炸鍋打翻、不讓油溢出、不用油。 經過一輪發言後，我們會發現建議內容會不平衡地發展，在本例子中，加感應器及不讓炸鍋打翻便不斷發展，而不讓油溢出及不用油便停滯不前。這狀況出現的原因有兩個：可能是各成員在這個方向上有大量創意及靈感源源不絶，如本例子中的「不讓炸鍋打翻」方向；另一可能是大家覺得這個方向很有趣，話題越拉越遠，已達到極不相關的地步，如例子中加感應器的全天候感應雷達，可能已超越討論範圍，需要有人把討論引回正軌。
結果
訂出基本方向後，基於各方向提出不同的解決方法，天馬行空，沒有一定準則，只要盡量多元化。綜合眾多提議，考慮過各方面的可行性，如: 成本、技術、安全、實際使用情況及市場反應等，最終決定採用吸盤固定炸煱及可摺合手柄設計防止小童拉著手柄打翻炸煱。只要透過思考，就可以把無變成有，這就是腦力激盪。只要透過思考，就可以把無變成有，這就是腦力激盪。
腦力激盪在組織行為及管理學中的運用
組織的人思考模式比較類似，因此他們的腦力激盪所產生的結論雖然比起個人獨思周延，但還是沒有辦法海納百川，延展思考的寬度。更嚴重的是，有可能強化單向行為，不知不覺中創造企業無形的文化枷鎖，使得組織慢慢走向僵化停滯的衰亡之路。
第一個重要角色就是拓寬公司的思考層面，引入另類思考，讓公司與不同的創新事業與市場產生交集，這樣才可以促使公司靈活發展。
企業獲利成長，往往是危機的濫觴。怎麼說？企業在享受穩定的利潤時，另外一個被遺忘的市場往往出現創新產品。創新產品也許 剛開始只是滿足利基市場（Niche Market），但也有可能在未來反噬主流市場，這就是所謂的「決裂式創新」。腦力激盪不足以掌握決裂式創新。
因此，另外一項非常重要的工作，就是注意決裂創新的挑戰與機會。換言之，扮演斥候軍的角色，一方面發掘決裂式創新，將之攬入公司；另外一方面密切注意公司外決裂式創新的萌芽，讓公司有機會適時因應。
群體決策技巧是相當傳統的會議法，如電影中常見的董事會議。名目團體技巧，因為限制成員在會議中嚴禁討論，而且也禁止對其他人提出的方案提出批評，所以可以很快速的獲得滿意解，卻有可能陷入問題解法不夠深思的問題。而德爾菲技巧，比起德爾菲法，雖然聽起來很像，實際上有很大差異，德爾菲技巧是針對所有人而非只針對專家，也不限定非要用問卷不可，而且這是用於尋求解答，不是用來預測未來狀況，所以跟德爾菲法是完全不同的東西。最後是腦力激盪法，因為不可以對其他人的提議內容批評，所以可以有許多天馬行空的想法，但這需要與會者具有高度的創造力。
但在群體決策中，也會遇到一些問題，例如群體迷思(Groupthink)，會阻礙團體中的少數者發聲，而且使成員對於群體智慧有盲從的現象。在各個階段都會發生致命的錯誤，例如資訊不全、問題定義錯誤、資訊被錯誤的過濾、方案有限、對方案的評估不完整、一開始被拒絕的方案沒有第二次受評機會。所以為了避免群體迷思，主席必須安插一個專門提出反對意見的人，而且要小心避免透露自己對於方案的喜好，也要讓決策成員有接受不同意見的開放風氣，甚至要邀請意見相對的專家來參與，以鼓勵團體內也持反對意見的人有發言的機會。
腦力激盪在兒童學習中的應用
腦力激盪法已經被許多單位應用在兒童教學之上, 能利用集體思考的方式鼓勵孩子盡量說出各種與眾不同的意見或是想法 實例：先讓孩子觀看影片後再讓其自由發表看到了什麼、及故事中最有印象或最感動的情節。及最喜歡的人物或是最喜歡的情節,接著老師提出數個開放式問題激發孩子們的思考 例如：什麼顏色會讓人開心,或是某某人會什麼會有這樣的反應,如果是你會怎麼做？
腦力激盪運用在不動產上-價值工程之應用
當今國際社會正競相發展競爭力，各公司行號亦不例外，在這樣一個複雜多變﹑時時充滿機會與風險的變局﹐欲謀生存發展﹐出人頭地﹐必須具備優越之競爭條件，也即提升其競爭力。公司行號員工不僅是固守崗位﹐為公司目標全力以赴而已﹐而是共同去提高公司的競爭力與優勢。 就公司企業而言﹐其競爭優勢通常係指：「高出平均水準的生產品質與功能﹐諸如﹕低成本﹑生產力高﹑品質優良、開發創新能力強、經營管理嚴密、財務應變靈活、行銷網路完整、強勢行銷等」
上述項目之獲得與發揮﹐主要在「個人」潛力的發揮。每個人皆存在豐富之潛力，譬如：各種的知識與寶貴的經驗，而且這種寶貴的知識與經驗是隨著個人的成長而越愈豐富。如果我們不能及時善加利用這些累積的材料，則努力囤積的「豐富之潛力」，將英雄無用武之地，這對我們工業工程師而言，是一個大大的浪費。更有甚者，人類與生俱來之豐富想像力、創造力（尤其是創造性分析與思考力），如果沒有好好的發揮，則不但太對不起「自己」，對我們生活的實在世界而言，也是一種大的抱憾。另外，一個公司企業的設施﹑資金或商品，如何優勢﹐他家公司照樣可以擁有；唯有員工同仁的腦力應用﹐才是致勝的主要關鍵﹐而能形成競爭優勢。可見企業欲提升競爭力之優勢﹐必須員工能發揮高度的「創意」精神。
由於人的創意是漫無止境的，在腦力激盪術中不得批評他人構想及構想相互激盪刺激引發新構想的遊戲規則之下，所能產生的創意是無法撐控及預料的。也因如此，經由價值工程所產生的替代方案，經常相當具有開創性且落俗套而令人折服。 以下以價值工程為例：
價值工程是一套有系統的管理技術，用以界定不必要的成本，進而在不降低性能的前題下，開發降低成本的替代方案。 價值工程的應用，起始於製造業，漸次應用到其他行業，例如：工業、教育、管理、政府行政、營建、行為科學、交通運輸、服務業等行業，都如火如荼地進行，成效顯者、在先進國家，甚至已成制度運作的一環。
舉一個腦力激盪術產生替代方案構想的實例： 主題：目前公寓住宅通常都以1/2B磚牆為隔間牆，但近年來由於砌磚工及粉刷工難尋，施工品質低落，造價節節高昇及施工工期經常延誤等原 因，極須開發替代材料，以解決上述問題。 方法：以5-6 人為一組，進行腦力激盪術，時間為20分鐘。 結果：第一組產生下列50個構想，第二組產生下列74個構想。 上述構想不切實際者居多，但這些海市蜃樓式的構想，對激發其他創意構想往往有不可忽視的功勞。一般而言，經由腦力激盪術所產生的構想，在下一步的判斷階段中，會以科學方法將其篩選至較可行的1～3個，再將其發展成較具體的方案。
腦力激盪於生活中之案例
腦力激盪的例子在日常生活中多到數不盡，而要將心中的「創意」構想實踐於日常所需之時，此時就需要腦力激盪了。如果平常有養成看新聞的習慣時，不難發現，其實很多新聞會報導有關小學、國中、或大學的學生所製作的創意作品，且還有許多國小學校會讓小學生們搞創意的種種活動，讓小學生們能開始培養動腦的習慣。以下新聞例子，就是利用腦力激盪出的創意作品：
【新聞一】木麻黃製文具 下楫國小玩創意 2009/04/09 【聯合報╱記者黃煌權／東石報導】
嘉義沿海的東石鄉下楫國小，校園種滿木麻黃，老師施明峯教學生利用樹枝製成文具及飾品，讓小朋友懂得資源回收，也提升小朋友美勞課的想像力，很受小朋友喜歡。 學生張雅萍說：「沒想到，木麻黃也可以製成書桌掛勾！」學生張晹鑫也說，校園中的木麻黃，變成美勞課的主角，感覺很神奇。 下楫國小臨近海邊，校園種植很多木麻黃，上學期起，兼任美勞課的老師施明峯，帶領學生到校園撿拾木麻黃樹枝，教導學生製成各種文具及飾品。 為了上課需要，施明峯與學校購買電鋸、鑽台等工具，上網購買參考書，觀摩木工製作要領。施明峯說，他父親是木匠，從小耳濡目染，因此對木工的領悟能力特別好，教學生也格外帶勁。 施明峯先將木麻黃樹枝切片、打洞，再由小朋友發揮想像力，製造自己想做的東西。半個月的課程，小朋友製出蜻蜓、青蛙、曼波魚、龍蝦、螃蟹、腳踏車、戰車、鱷魚、螳螂等栩栩如生飾品。也有小朋友製書桌掛勾、書插等文具，非常實用。 施明峯說，學生想做什麼就做什麼，他沒有給學生指定作品，就好比電影「魯冰花」，男童可以在畫作裡當自己的主角，讓作品更活潑。
【新聞二】晶片系統開發 台灣學生創意足【大紀元2008年11月2日訊】〔自由時報記者陳宣瑜／台北報導〕
用雷射筆輕輕一敲就可開啟投影片檔案；數位相框可隨意變臉、變色；弱視者專用眼鏡等，都是台灣學生的創意設計，讓晶片系統開發更多生活性功能。
圖：陽明大學醫工所同學為弱視者設計的專屬眼鏡， 強化立體影像，讓弱視者看得更清楚。 友晶科技主辦的「二○○八Altera亞洲創新設計大賽」是全球性的「晶片系統開發設計」競賽，昨天進行台灣區決賽，選出十六支隊伍進行成果展示。 南台科大電機系廖元功的「彈指神通」，使用雷射筆輕輕一點就可以打開投影的電腦檔案，直接以光點控制滑鼠，光點不亂跑，會議上簡報更方便。 大同大學資工系莊雅筑等人設計的「創意多功能琴譜」，利用觸控式螢幕，秀出音樂和五線譜，有編曲功能，還可將音樂檔轉換成音符。 長榮科技管理學系的鍾佩玲、鍾佩昕改良數位相框功能，將照片編輯軟體寫入數位相框，變臉、變色、加邊框等，一點就ＯＫ。 中央大學電機系林銘鴻等人使用「念力操控多媒體世界」，利用閃光刺激視覺傳遞到腦波，轉換成控制訊號，幫助漸凍人傳達意念。陽明大學醫工所吳信彥等人為弱視者打造視覺輔助系統，強化弱視者即時觀看的影像資訊。 Altera台灣區總經理陳英仁表示，同學展現的創意完全不輸給專業的電腦工程師，像「彈指神通」的構思相當好，而且不需複雜的儀器，即可普遍應用，弱視者專屬眼鏡只要將現有技術改良，以後可以運用到更多地方。 綜合上述的例子，可發現學校是一個腦力激盪的好地方，培養學生更多想像的空間，而學校的政策也會影響更多學童的思考空間的發展。讓孩子從小開始培養動頭腦的習慣，以免長大後，開始動頭腦來得好，也是為了他著想，對他的未來開始思考。且腦力激盪也不只限於在學校，其他的環境下，也是訓練腦力激盪的地方。
腦力激盪案例研究─IBM Innovation Jam（創新腦力大激盪）
腦力激盪訓練是一個可以運用領導能力技巧的課程： 針對一個難題或問題來想出答案，在特定的專案中要決策到所有可能會發生的階段，建立強大的團隊精神（因為會激發所有人的努力）形成團隊做決定動作。
蘋果電腦董事長賈伯斯說，未來，一個企業能否贏，就看創新的力量能否在企業中存活。相較於一般企業花許多時間及資源的來達到創新思考，IBM舉辦了Innovation Jam（創新腦力大激盪），在3天內集合5萬多人的智慧，蒐集了3萬7千個主張， 較於一般企業效率，這是千倍、甚至萬倍的力量躍進。
台灣 IBM 總經理童至祥表示，創新是組織打造永續競爭力的要素，也是 IBM 的核心價值之一。IBM 透過 Jam 的機制，鼓勵與傾聽各方意見，得以與全球菁英深入互動，分享重要議題與觀察，學習最佳範例，汲取寶貴的經驗與知識。參與 Innovation Jam 2008 學界代表之一的政治大學創新與創造力研究中心主任溫肇東指出，創新早已被企業視為提升競爭力的重要關鍵，IBM 透過全球性的 Innovation Jam 集思廣益，使各方資源有機會得以整合，相較於一般企業推廣與促進創新的思考效率，Jam 智慧集成的力量是千倍甚至萬倍。
IBM Jam 始於 2001年，原為促成企業內部創新，鼓勵同仁發表個人觀點，「四年前，我們試圖讓員工在會議室不設定目標的做腦力激盪，只談自己對未來世界的期望，發現效果很不錯，這大概是第一次的腦力大激盪（簡稱Jam）。03年，IBM在內部，開始透過網路舉辦過一次Jam，讓全球員工針對IBM的價值觀進行討論，發想出9300個點子，定義出新方向—創新為要，成就客戶，誠信負責。04年，我們又透過JAM討論如何執行。」葉天正說。如今此機制已成為傳統並不斷擴大舉辦規模，已然發展成為全球線上腦力激盪盛事。2006年 IBM 即基於 Innovation Jam 的討論結果，於年末發表「未來五年改變人類生活的五項創新(Next Five in Five)」報告。 IBM邀集全球員工、員工家屬與67家選定的客戶，約定好在三天之內，上網針對設定好的四大議題—交通、健康醫療、環境永續與金融商務，未來將如何發展？有無更好的解決方案？現有的技術可如何配合？提出各自不同的意見，最後IBM將把這些點子收集起來，選出最受注目的創新方案，以一億美元（約合新台幣33億元）的金額去實現它。
Innovation Jam 2008 運用包括 Web2.0 及雲端運算等強大「網路社群」技術，透過動態資源共享、虛擬化和高可用性的新一代運算平台，後端連接巨大的系統資源，以互動和服務的方式將運算、智慧型的商業應用和管理資源提供給參與者，更快速、有系統地彙整討論，協同創造出更多價值與智慧。 累積出多年的經驗，讓IBM今日能進行這麼大規模的腦力激盪，甚至把客戶拉進來討論。「過去的創新，是純粹的發明。」但現在對IBM，「創新是發明加上社會洞察力與商業思維，我們必須看到客戶眼中的未來。」葉天正說。
參考資料:
http://www.ibm.com/news/tw/zh/2008/10/20/i468089o57760n80.html http://www-07.ibm.com/tw/blueview/200609/p15-18.html http://forum.30.com.tw/Board/show.aspx?go=481 http://www.wahas.com/archiver/?tid-500550.html http://news.networkmagazine.com.tw/trends/2008/10/07/3310/ http://www.nownews.com/2006/08/23/91-1981678.htm
Google沒有研發部門，卻隨時有上千個研究計畫
IBM用高科技，在3天內集合5萬多人的智慧，蒐集了3萬7千個主張，相較於一般企業花同樣時間的思考效率，這是千倍、甚至萬倍的力量躍進。 而Google在沒有一個專職創意人員，卻透過巧妙的評鑑設計，讓工程師的創意，也可以改變全世界。
腦力激盪 創意的泉源
Google公司內的小黑板，據說是策劃創意時用的，看看上面的文字，什麼語言都有。
奇招一： 改變工程師評鑑方式 升等公開化，不用看直屬老闆臉色 Google把自己建立成一個創新的競技場，「當你把最聰明的人都放在一起，讓他們互相競爭，看誰能想出最好的點子，就會創造出一種利於創新的氣氛。」簡立峰舉例，在Google工作，你可能發現旁邊坐的是Java技術的發明人，另一邊坐的是發明Google搜尋引擎的核心人物，你的新點子夠不夠犀利，只要發封電子郵件和這些人討論，馬上就知道自己的點子是歷史上的突破，還是該丟進垃圾桶。 Google也改變了工程師的評鑑方式，鼓勵有創新想法的工程師出頭。
奇招二： 把點子放進培養皿，從市場面考量，挑選有潛力的新技術 Google labs就像個生物教室裡的培養皿，所有有潛力成為新產品的技術，放在這裡對全世界的網友提供服務，觀察網友的反應。若是發現新服務有成熟的商業模式，就會被送進Google最核心的審查委員會，分析服務能不能成為正式的產品。
奇招三： 跨領域專家委員會，天文博士、化學博士都是創意過濾者 「評量是我們的核心know-how，」簡立峰說，找到有創造力的想法後，「事情才剛開始。」如何正確評估，是創新中最重要的一步。
Google的創新，其實是善用了網路的特性，因為Google的獲利核心來自廣告，不需要跟消費者收錢，即使放在Google labs的服務出了問題，也不至於需要賠償。只要有新的想法，馬上修改伺服器裡的程式，提供新版服務的成本幾乎是零，讓Google能從創新中立刻獲益。
資料來源:
http://homepage.ntu.edu.tw/~staffclub/newsletter/google_office1.htm
http://mag.udn.com/mag/digital/storypage.jsp?f_ART_ID=89252
http://blog.yam.com/kiroro9930/article/9080415
