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| - | 一、作者介紹 | + | =一、作者介紹= |
| 詹姆．柯林斯（Jim Collins） | 詹姆．柯林斯（Jim Collins） | ||
| - | + | <p> 柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）<BR>設立了自己的企管研究實驗室。多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象。</P> | |
| - | + | 在當代企管大師中，柯林斯素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、《商業週刊》等著名財經雜誌都曾深入報導<BR>他的研究及理論。著有《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》等暢銷巨著，極受學界、企業界、非營利組織界領導人推崇。《基業長青》、《從A到A+》<BR>並曾獲得金書獎的榮譽。</P> | |
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| - | 二、本書摘要 | ||
| - | 柯林斯曾率領團隊花了五年時間，尋找組織從優秀到卓越的奧祕，並寫成全球銷售數百萬冊的暢銷書《從A到A+》。現在，柯林斯更進一步將《從A到A+》<BR>的觀念應用到非營利組織。本書即為柯林斯深度採訪上百位非營利組織領導人，綜合整理分析歸納而成。<BR><BR> | ||
| - | 書中強調：我們必須揚棄一個用意良善、卻大錯特錯的想法──以為變得「更像企業」是非營利組織追求卓越的重要途徑。因為，關鍵不在於企業和<BR>非營利組織有何差異，而在於卓越和優秀的分別。 | ||
| - | 柯林斯對本書滿懷熱情，因為他認為：如果一個社會「只有卓越的企業，這個社會也許會繁榮興盛，但卻不會偉大。<BR>經濟成長和權力都只是成就偉大國家的手段，而非偉大國家的定義。 」<BR><BR> | ||
| - | + | =二、本書摘要= | |
| - | + | <p> 柯林斯曾率領團隊花了五年時間，尋找組織從優秀到卓越的奧祕，並寫成全球銷售數百萬冊的暢銷書《從A到A+》。現在，柯林斯更進一步將《從A到A+》的觀念應用到非營利組織。本書即為柯林斯深度採訪上百位非營利組織領導人，綜合整理分析歸納而成。</P> | |
| - | + | <p> 書中強調：我們必須揚棄一個用意良善、卻大錯特錯的想法──以為變得「更像企業」是非營利組織追求卓越的重要途徑。因為，關鍵不在於企業和非營利組織有何差異，而在於卓越和優秀的分別。</P> | |
| - | + | <p> 柯林斯對本書滿懷熱情，因為他認為：如果一個社會「只有卓越的企業，這個社會也許會繁榮興盛，但卻不會偉大。<BR>經濟成長和權力都只是成就偉大國家的手段，而非偉大國家的定義。 」</P> | |
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| - | 四、心得感想 | ||
| - | 現在的組織企業裡，每位成員可說是「為團隊效力」，因為組織企業裡的工作變得出奇的複雜，改變也不斷地在發生當中。<BR>有越來越多的企業，依賴運用團隊去面對機動性十足的工作場域。而授權與激能則是需要全盤的規劃，且更要利用跨團隊的功能協調所有的組織，其主要是<BR>整合所有人的知識、力量和動機，並將權力授予員工，並激發出其潛在的能量。在大學中團隊合作的課程也不少，藉由規劃一個完整的方案需要每位成員的想法和激盪，於是集結多位人的<BR>意見和力量，就一塊小拼圖一樣一點一滴拼湊出一個藍圖，大家方向目標動機一致，利用大家的專長和才能將此方案能夠淋漓盡致地展現，<BR>也算是一個跨團隊的合作。<BR><BR><BR> | ||
| - | 如何在提供更好的服務品質和產品時，兼顧產量的提高和降低成本，一直是各個管理單位所追求的目標，這些單位包含了企業及政府部門，以及社會服務機構⋯等，<BR>因此，在追求此項目標的同時，也可以從中看出「全面性的品質管理」顯得相當重要，其影響的層面甚廣，並且需要隨著時代的變遷來推層出新；<BR>企業(營利機構)與社會部門(非營利機構)追求進步的原則都能夠以本書所提到的角度出發，只是當思考層面不同時，錯縱複雜的環節才會產生個不同的機制。<BR><BR> | ||
| - | 永續經營不是組織存在的目的，而是對社會有所貢獻，得到社會的認同才能創造成果，如果只是單單為組織貢獻。往往會與社會有隔閡，因此，<BR>必須將目光轉到社會責任的角度。有效的經營者，會把眼光從自己狹隘的專業、技能和部門，轉向組織整體的成果。成果只存在於外面的世界，所以注意組織外面的<BR>世界，才能知道顧客的立場和觀點。組織是為了創造成果而存在，人際關係是為了匯集個人的貢獻，唯有聚焦在成果的人際關係，才能創造成果。<BR>在網路上看到一段話「總是有人需要出來解決事情，如果大家都處在一個如此甜美的狀態，那永遠延宕的就是計畫」。<BR><BR> | ||
| - | 追求卓越是一個動態的過程，在人才的運用與分配不論是對於企業或是社會部門都是很重要的，建立一個評估機制並且實施，讓位置上的那個成員<BR>是對的人、適任的人，是建構組織從優秀進步到卓越重要步驟。書中提到一個重要的觀念：「適當的人才往往才能吸引資金的投入，但單靠金錢永遠無法吸引到<BR>適當的人才」，金錢是商品但人才卻不是，人才能夠創造、彌補金錢的缺乏，但金錢卻無法補足人才的不足，因此重點並不是在用多少的金錢，而是能夠找到<BR>多適合的人才。透過這樣的概念比較於企業與社會部門，經營社會部門中，大多數的社會組織可能無法提供豐厚的薪資或甚至是沒有酬勞的志工人力，<BR>因此即便缺乏資源的情況下，人才依然要精挑細選、去蕪存菁，因為嚴格的篩選以及評估之後，在大環境中脫穎而出是需要特殊技能、勇於追求生命的意義才會使得<BR>社會組織邁向卓越，不斷追求進步。<BR><BR> | ||
| - | - | + | =三、佳句摘錄= |
| - | 五、問題討論 | + | 1. 紀律的文化並非經營企業的準則，而是追求卓越的法門。 '''P.17''' |
| + | 2. 建構出「卓越」的架構，說明有哪些永久不變的原則足以解釋為什麼有的組織變得很卓越，其他組織卻做不到。 '''P.19''' | ||
| + | 3. 在社會部門，關鍵問題在於「我們每投入一塊錢資金，能賺回多少錢?」而是「我們能多有效率地運用投入的資源來達成使命，並產生深遠的影響?」 '''P.30''' | ||
| + | 4. 明確區分「投入」和產出，即使難以具體衡量「產出」，仍然要設法增進「產出。」 '''P.31''' | ||
| + | 5. 卓越是個洞奈的過程，而非終點。一旦你認為自己已經很卓越了，你就已經開始走下坡，邁入平庸。 '''P.39''' | ||
| + | 6. 唯有當人們明明有權拒絕服從，卻仍然願意追隨你時，這才是真正的領導。如果人們只不過因為別無選擇，而追隨你，那們你就不是在領導。 '''P.53''' | ||
| + | 7. 當有紀律的文化逐漸形成後，不適任的老師發現自己好像是被抗體包圍的病毒一樣格格不入，於是有些人自動求去。 '''P.60''' | ||
| + | 8. 時間和人才通常能彌補金錢的不足，但金錢絕對無法彌補人才的匱乏。 '''P.68''' | ||
| + | 9. 做好事基礎在於把事情做好，把事情做好的基礎在於恪遵刺蝟原理。 '''P.85''' | ||
| + | 10. 是否真正卓越的關鍵乃在於能否一以貫之-持續不斷地努力、堅持刺蝟原理、所作所為始終符合合金價值，而且歷經多年始終如一。 '''P.97''' | ||
| + | 11. 卓越其實是有意識的選擇和戰線紀律的結果。 '''P.103''' | ||
| + | 12. 你必須抱持信心，相信終將達到卓越境界，同時保持紀律，勇敢面對殘酷的現實。 '''P.108''' | ||
| + | 13. 卓越的企業和卓越的社會部門之間的共通點遠比卓越企業和平庸企業多的多。 '''P113''' | ||
| + | |||
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| + | =四、心得感想= | ||
| + | <p> 現在的組織企業裡，每位成員可說是「為團隊效力」，因為組織企業裡的工作變得出奇的複雜，改變也不斷地在發生當中。有越來越多的企業，依賴運用團隊去面對機動性十足的工作場域。而授權與激能則是需要全盤的規劃，且更要利用跨團隊的功能協調所有的組織，其主要是整合所有人的知識、力量和動機，並將權力授予員工，並激發出其潛在的能量。在大學中團隊合作的課程也不少，藉由規劃一個完整的方案需要每位成員的想法和激盪，於是集結多位人的意見和力量，就一塊小拼圖一樣一點一滴拼湊出一個藍圖，大家方向目標動機一致，利用大家的專長和才能將此方案能夠淋漓盡致地展現，也算是一個跨團隊的合作。</P> | ||
| + | <p> 如何在提供更好的服務品質和產品時，兼顧產量的提高和降低成本，一直是各個管理單位所追求的目標，這些單位包含了企業及政府部門，以及社會服務機構⋯等，因此，在追求此項目標的同時，也可以從中看出「全面性的品質管理」顯得相當重要，其影響的層面甚廣，並且需要隨著時代的變遷來推層出新；企業(營利機構)與社會部門(非營利機構)追求進步的原則都能夠以本書所提到的角度出發，只是當思考層面不同時，錯縱複雜的環節才會產生個不同的機制。</P> | ||
| + | <p> 永續經營不是組織存在的目的，而是對社會有所貢獻，得到社會的認同才能創造成果，如果只是單單為組織貢獻。往往會與社會有隔閡，因此，必須將目光轉到社會責任的角度。有效的經營者，會把眼光從自己狹隘的專業、技能和部門，轉向組織整體的成果。成果只存在於外面的世界，所以注意組織外面的世界，才能知道顧客的立場和觀點。組織是為了創造成果而存在，人際關係是為了匯集個人的貢獻，唯有聚焦在成果的人際關係，才能創造成果。在網路上看到一段話「總是有人需要出來解決事情，如果大家都處在一個如此甜美的狀態，那永遠延宕的就是計畫」。</P> | ||
| + | <p> 追求卓越是一個動態的過程，在人才的運用與分配不論是對於企業或是社會部門都是很重要的，建立一個評估機制並且實施，讓位置上的那個成員是對的人、適任的人，是建構組織從優秀進步到卓越重要步驟。書中提到一個重要的觀念：「適當的人才往往才能吸引資金的投入，但單靠金錢永遠無法吸引到適當的人才」，金錢是商品但人才卻不是，人才能夠創造、彌補金錢的缺乏，但金錢卻無法補足人才的不足，因此重點並不是在用多少的金錢，而是能夠找到多適合的人才。透過這樣的概念比較於企業與社會部門，經營社會部門中，大多數的社會組織可能無法提供豐厚的薪資或甚至是沒有酬勞的志工人力，因此即便缺乏資源的情況下，人才依然要精挑細選、去蕪存菁，因為嚴格的篩選以及評估之後，在大環境中脫穎而出是需要特殊技能、勇於追求生命的意義才會使得社會組織邁向卓越，不斷追求進步。</P> | ||
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| + | =五、問題討論= | ||
| - | ''Q1：透過現在社會強調服務之下，組織應該如何增加競爭力? | + | :''Q1：透過現在社會強調服務之下，組織應該如何增加競爭力?'' |
| - | + | :<p> 賴以維持競爭的優勢決勝點，建立在人力的素質上，誰的人力素質較高，誰就能夠有勝算。因此企業與社工界，因該重視員工「內在品質」的提升與培養。而如作者所言服務的定義為: 「熱心創造有價值的服務，品質可靠、及時、並且態度親切。」我想在社工領域，此為極為重要，才能提供案主最適當的服務。如:常常面帶微笑，使人易於親近，對人有熱忱，能以同理心提供案主貼心的服務，以及社工本身樂於學習，有成長的動力，並長期為質服務熱忱。學歷再高、能力再強的人，而不具備「內在品質」的條件的話，就不算是服務業的可造之材。 </P> | |
| - | + | :<p> 老師在上課中所說的A+公司的某種特質很像，就是要專心一致，原本一直想不透為何要專心於某一項事物上，公司明明有很多的工作，只專心於某一項會有效率嗎？透過這本書，突然想通了，若同時進行多項工作，那中途一定會搞不清楚方向，所用的資源也會分散，反而浪費更多時間，結果每項工作也都做得不理想。因此能創造成果的人，懂得把有限的資源集中，不做顧右盼，專心奔向終點後，在集中資源往下一個成果前進，換句話說，這是能完成多項工作最簡單的方法。</P> | |
| - | ''Q2：追求卓越的過程中，企業與社會強調刺蝟原則經濟與資源上的差異，在沒有一定指標下要如何展現成果? | + | :''Q2：追求卓越的過程中，企業與社會強調刺蝟原則經濟與資源上的差異，在沒有一定指標下要如何展現成果?'' |
| - | + | :<p> 刺蝟原理的精隨在於明確釐清最佳長期績效的原則，並對於不符合刺蝟原理的機會堅持紀律並勇於說不；以企業公司從優秀到卓越的過程中，他們運用刺蝟原理的三個互相交錯的圓圈開始了解、分析(如圖一)，雖然社會組織度部分仍可用刺蝟原理，但是在企業以營利為目標的經濟引擎，卻不是社會組織的使命任務，因此，當社會組織的領導者藉由反映出差異時，將「資源」取代「經濟」，成為了新的關鍵詞時，我們也就能發展、管理一套社會組織根本的管理方式。而構成管理方式的三大要素就是時間、金錢、品牌，如同上面所敘述，時間是需要累積形成，透過人力資源的付出及配置才能夠獲得最大的效能、金錢則是保持充分的一個流量、品牌則是建立在成員對於處織的認同感，這三者的比例取決於社會組織的刺蝟原理。</P> | |
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| - | 六、小組討論照片 | + | 六、小組討論照片 |
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在2012年12月13日 (四) 10:33所做的修訂版本
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一、作者介紹
詹姆．柯林斯（Jim Collins）
柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）
設立了自己的企管研究實驗室。多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象。
在當代企管大師中，柯林斯素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、《商業週刊》等著名財經雜誌都曾深入報導
他的研究及理論。著有《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》等暢銷巨著，極受學界、企業界、非營利組織界領導人推崇。《基業長青》、《從A到A+》
並曾獲得金書獎的榮譽。</P>
二、本書摘要
柯林斯曾率領團隊花了五年時間，尋找組織從優秀到卓越的奧祕，並寫成全球銷售數百萬冊的暢銷書《從A到A+》。現在，柯林斯更進一步將《從A到A+》的觀念應用到非營利組織。本書即為柯林斯深度採訪上百位非營利組織領導人，綜合整理分析歸納而成。
書中強調：我們必須揚棄一個用意良善、卻大錯特錯的想法──以為變得「更像企業」是非營利組織追求卓越的重要途徑。因為，關鍵不在於企業和非營利組織有何差異，而在於卓越和優秀的分別。
柯林斯對本書滿懷熱情，因為他認為：如果一個社會「只有卓越的企業，這個社會也許會繁榮興盛，但卻不會偉大。
經濟成長和權力都只是成就偉大國家的手段，而非偉大國家的定義。 」
三、佳句摘錄
1. 紀律的文化並非經營企業的準則，而是追求卓越的法門。 P.17 2. 建構出「卓越」的架構，說明有哪些永久不變的原則足以解釋為什麼有的組織變得很卓越，其他組織卻做不到。 P.19 3. 在社會部門，關鍵問題在於「我們每投入一塊錢資金，能賺回多少錢?」而是「我們能多有效率地運用投入的資源來達成使命，並產生深遠的影響?」 P.30 4. 明確區分「投入」和產出，即使難以具體衡量「產出」，仍然要設法增進「產出。」 P.31 5. 卓越是個洞奈的過程，而非終點。一旦你認為自己已經很卓越了，你就已經開始走下坡，邁入平庸。 P.39 6. 唯有當人們明明有權拒絕服從，卻仍然願意追隨你時，這才是真正的領導。如果人們只不過因為別無選擇，而追隨你，那們你就不是在領導。 P.53 7. 當有紀律的文化逐漸形成後，不適任的老師發現自己好像是被抗體包圍的病毒一樣格格不入，於是有些人自動求去。 P.60 8. 時間和人才通常能彌補金錢的不足，但金錢絕對無法彌補人才的匱乏。 P.68 9. 做好事基礎在於把事情做好，把事情做好的基礎在於恪遵刺蝟原理。 P.85 10. 是否真正卓越的關鍵乃在於能否一以貫之-持續不斷地努力、堅持刺蝟原理、所作所為始終符合合金價值，而且歷經多年始終如一。 P.97 11. 卓越其實是有意識的選擇和戰線紀律的結果。 P.103 12. 你必須抱持信心，相信終將達到卓越境界，同時保持紀律，勇敢面對殘酷的現實。 P.108 13. 卓越的企業和卓越的社會部門之間的共通點遠比卓越企業和平庸企業多的多。 P113
四、心得感想
現在的組織企業裡，每位成員可說是「為團隊效力」，因為組織企業裡的工作變得出奇的複雜，改變也不斷地在發生當中。有越來越多的企業，依賴運用團隊去面對機動性十足的工作場域。而授權與激能則是需要全盤的規劃，且更要利用跨團隊的功能協調所有的組織，其主要是整合所有人的知識、力量和動機，並將權力授予員工，並激發出其潛在的能量。在大學中團隊合作的課程也不少，藉由規劃一個完整的方案需要每位成員的想法和激盪，於是集結多位人的意見和力量，就一塊小拼圖一樣一點一滴拼湊出一個藍圖，大家方向目標動機一致，利用大家的專長和才能將此方案能夠淋漓盡致地展現，也算是一個跨團隊的合作。
如何在提供更好的服務品質和產品時，兼顧產量的提高和降低成本，一直是各個管理單位所追求的目標，這些單位包含了企業及政府部門，以及社會服務機構⋯等，因此，在追求此項目標的同時，也可以從中看出「全面性的品質管理」顯得相當重要，其影響的層面甚廣，並且需要隨著時代的變遷來推層出新；企業(營利機構)與社會部門(非營利機構)追求進步的原則都能夠以本書所提到的角度出發，只是當思考層面不同時，錯縱複雜的環節才會產生個不同的機制。
永續經營不是組織存在的目的，而是對社會有所貢獻，得到社會的認同才能創造成果，如果只是單單為組織貢獻。往往會與社會有隔閡，因此，必須將目光轉到社會責任的角度。有效的經營者，會把眼光從自己狹隘的專業、技能和部門，轉向組織整體的成果。成果只存在於外面的世界，所以注意組織外面的世界，才能知道顧客的立場和觀點。組織是為了創造成果而存在，人際關係是為了匯集個人的貢獻，唯有聚焦在成果的人際關係，才能創造成果。在網路上看到一段話「總是有人需要出來解決事情，如果大家都處在一個如此甜美的狀態，那永遠延宕的就是計畫」。
追求卓越是一個動態的過程，在人才的運用與分配不論是對於企業或是社會部門都是很重要的，建立一個評估機制並且實施，讓位置上的那個成員是對的人、適任的人，是建構組織從優秀進步到卓越重要步驟。書中提到一個重要的觀念：「適當的人才往往才能吸引資金的投入，但單靠金錢永遠無法吸引到適當的人才」，金錢是商品但人才卻不是，人才能夠創造、彌補金錢的缺乏，但金錢卻無法補足人才的不足，因此重點並不是在用多少的金錢，而是能夠找到多適合的人才。透過這樣的概念比較於企業與社會部門，經營社會部門中，大多數的社會組織可能無法提供豐厚的薪資或甚至是沒有酬勞的志工人力，因此即便缺乏資源的情況下，人才依然要精挑細選、去蕪存菁，因為嚴格的篩選以及評估之後，在大環境中脫穎而出是需要特殊技能、勇於追求生命的意義才會使得社會組織邁向卓越，不斷追求進步。
五、問題討論
- Q1：透過現在社會強調服務之下，組織應該如何增加競爭力?
賴以維持競爭的優勢決勝點，建立在人力的素質上，誰的人力素質較高，誰就能夠有勝算。因此企業與社工界，因該重視員工「內在品質」的提升與培養。而如作者所言服務的定義為: 「熱心創造有價值的服務，品質可靠、及時、並且態度親切。」我想在社工領域，此為極為重要，才能提供案主最適當的服務。如:常常面帶微笑，使人易於親近，對人有熱忱，能以同理心提供案主貼心的服務，以及社工本身樂於學習，有成長的動力，並長期為質服務熱忱。學歷再高、能力再強的人，而不具備「內在品質」的條件的話，就不算是服務業的可造之材。
老師在上課中所說的A+公司的某種特質很像，就是要專心一致，原本一直想不透為何要專心於某一項事物上，公司明明有很多的工作，只專心於某一項會有效率嗎？透過這本書，突然想通了，若同時進行多項工作，那中途一定會搞不清楚方向，所用的資源也會分散，反而浪費更多時間，結果每項工作也都做得不理想。因此能創造成果的人，懂得把有限的資源集中，不做顧右盼，專心奔向終點後，在集中資源往下一個成果前進，換句話說，這是能完成多項工作最簡單的方法。
- Q2：追求卓越的過程中，企業與社會強調刺蝟原則經濟與資源上的差異，在沒有一定指標下要如何展現成果?
刺蝟原理的精隨在於明確釐清最佳長期績效的原則，並對於不符合刺蝟原理的機會堅持紀律並勇於說不；以企業公司從優秀到卓越的過程中，他們運用刺蝟原理的三個互相交錯的圓圈開始了解、分析(如圖一)，雖然社會組織度部分仍可用刺蝟原理，但是在企業以營利為目標的經濟引擎，卻不是社會組織的使命任務，因此，當社會組織的領導者藉由反映出差異時，將「資源」取代「經濟」，成為了新的關鍵詞時，我們也就能發展、管理一套社會組織根本的管理方式。而構成管理方式的三大要素就是時間、金錢、品牌，如同上面所敘述，時間是需要累積形成，透過人力資源的付出及配置才能夠獲得最大的效能、金錢則是保持充分的一個流量、品牌則是建立在成員對於處織的認同感，這三者的比例取決於社會組織的刺蝟原理。
六、小組討論照片
