腦力激盪
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| + | 組織的人思考模式比較類似，因此他們的腦力激盪所產生的結論雖然比起個人獨思周延，但還是沒有辦法海納百川，延展思考的寬度。更嚴重的是，有可能強化單向行為，不知不覺中創造企業無形的文化枷鎖，使得組織慢慢走向僵化停滯的衰亡之路。 | ||
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| + | 第一個重要角色就是拓寬公司的思考層面，引入另類思考，讓公司與不同的創新事業與市場產生交集，這樣才可以促使公司靈活發展。 | ||
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| + | 企業獲利成長，往往是危機的濫觴。怎麼說？企業在享受穩定的利潤時，另外一個被遺忘的市場往往出現創新產品。創新產品也許 剛開始只是滿足利基市場（Niche Market），但也有可能在未來反噬主流市場，這就是所謂的「決裂式創新」。腦力激盪不足以掌握決裂式創新。 | ||
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| + | 因此，另外一項非常重要的工作，就是注意決裂創新的挑戰與機會。換言之，扮演斥候軍的角色，一方面發掘決裂式創新，將之攬入公司；另外一方面密切注意公司外決裂式創新的萌芽，讓公司有機會適時因應。 | ||
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| + | 群體決策技巧是相當傳統的會議法，如電影中常見的董事會議。名目團體技巧，因為限制成員在會議中嚴禁討論，而且也禁止對其他人提出的方案提出批評，所以可以很快速的獲得滿意解，卻有可能陷入問題解法不夠深思的問題。而德爾菲技巧，比起德爾菲法，雖然聽起來很像，實際上有很大差異，德爾菲技巧是針對所有人而非只針對專家，也不限定非要用問卷不可，而且這是用於尋求解答，不是用來預測未來狀況，所以跟德爾菲法是完全不同的東西。最後是腦力激盪法，因為不可以對其他人的提議內容批評，所以可以有許多天馬行空的想法，但這需要與會者具有高度的創造力。 | ||
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| + | 但在群體決策中，也會遇到一些問題，例如群體迷思(Groupthink)，會阻礙團體中的少數者發聲，而且使成員對於群體智慧有盲從的現象。在各個階段都會發生致命的錯誤，例如資訊不全、問題定義錯誤、資訊被錯誤的過濾、方案有限、對方案的評估不完整、一開始被拒絕的方案沒有第二次受評機會。所以為了避免群體迷思，主席必須安插一個專門提出反對意見的人，而且要小心避免透露自己對於方案的喜好，也要讓決策成員有接受不同意見的開放風氣，甚至要邀請意見相對的專家來參與，以鼓勵團體內也持反對意見的人有發言的機會。 | ||
| ==腦力激盪在兒童學習中的應用== | ==腦力激盪在兒童學習中的應用== | ||
在2009年4月29日 (三) 12:14所做的修訂版本
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腦力激盪
腦力激盪定義
「腦力激盪術( brainstorming，簡稱BS)」為一群人在短暫時間內，針對某項事務運用腦力做創作思考，以獲得大量構 想的方法。此法為奧斯本（Alex F. Osborn）於1938年提出，利用集體思考的行為，激盪彼此間的創意構思使發生連鎖 效應，得以在短暫的時間內，獲得大量的構想法。因此「腦力激盪術」可定義為「一群人在短時間內，產生大量構想的方法」。 主持人要先營造和諧的團體氣氛，不存任何偏見，鼓勵大家發言，並適時導正偏題或獨占發言的人，激發小組的創意。 此法的缺點是小組若缺乏民主風度，常會破壞和諧的氣氛進而影響腦力激盪的成效。
腦力激盪法
腦力激盪是激發腦力，解決困難，開創新境界的好方法。利用「靈機一動」 與「集體創作」方式思考。 其四點基本哲理：
- •假定任何問題都無單一答案。
- •很多最成功的辦法，往往都來自初看起來不甚合邏輯，略帶開玩笑，且像是不可能行得通的意念。
- •意念創造與評核是不同的思想過程。
- •過於不客觀的批評，個人的老習慣和社會的傳統，常有催殘你我創造力的可能。
腦力激盪法的步驟如下：
- 1.先決定出討論的主題。
- 2.每個人輪流提出建議，所有想到的點子都應該說出來。
- 3.在白板或海報紙上記錄每個人提出的點子，以便讓大家都能看得到。
- 4.最後再從眾多建議中，選出或合併出可行建議，歸納為最終答案。
在使用上須把握的原則：
- •絕不批評別人的意見。(絕不批評)
- •意見愈多愈好。(數量要多)
- •讓參與成員自由聯想。(自由奔放)
- •可以在別人的意見上發揮。(互相交流)
- •每節時間不超過一小時, 否則會產生反效果,實際上經驗告訴我們, 大多數人的專注力只可維持20分鐘。
- •小組最多七至八人。(事實上,經驗顯示七至八人是使用腦力激盪法的最佳人數)
缺點：
- •找到答案的時間較慢，限於較簡單的問題。
- •當組長控制不宜時，很容易偏離討論中心。
腦力激盪在生活中之應用
在我們日常生活中，有很多平凡和經常看到的東西。雖然不起眼，但是在我們生活中也扮演著相當重要的角色，它們被廣泛的應用在我們的周遭環境中，只要再多加思考，也可以變成我們不可或缺的生活必需品。
應用例子:
就「電子炸鍋」容易打翻，打翻後滾油倒下造成意外，如何改善電子炸鍋的設計。
過程
以「電子炸鍋」容易打翻，打翻後滾油倒下造成意外為中心，腦力激盪小組首先訂出解決問題的基本方向，分別為:加感應器、不讓炸鍋打翻、不讓油溢出、不用油。 經過一輪發言後，我們會發現建議內容會不平衡地發展，在本例子中，加感應器及不讓炸鍋打翻便不斷發展，而不讓油溢出及不用油便停滯不前。這狀況出現的原因有兩個：可能是各成員在這個方向上有大量創意及靈感源源不絶，如本例子中的「不讓炸鍋打翻」方向；另一可能是大家覺得這個方向很有趣，話題越拉越遠，已達到極不相關的地步，如例子中加感應器的全天候感應雷達，可能已超越討論範圍，需要有人把討論引回正軌。
結果
訂出基本方向後，基於各方向提出不同的解決方法，天馬行空，沒有一定準則，只要盡量多元化。綜合眾多提議，考慮過各方面的可行性，如: 成本、技術、安全、實際使用情況及市場反應等，最終決定採用吸盤固定炸煱及可摺合手柄設計防止小童拉著手柄打翻炸煱。只要透過思考，就可以把無變成有，這就是腦力激盪。只要透過思考，就可以把無變成有，這就是腦力激盪。
腦力激盪在組織行為及管理學中的運用
組織的人思考模式比較類似，因此他們的腦力激盪所產生的結論雖然比起個人獨思周延，但還是沒有辦法海納百川，延展思考的寬度。更嚴重的是，有可能強化單向行為，不知不覺中創造企業無形的文化枷鎖，使得組織慢慢走向僵化停滯的衰亡之路。
第一個重要角色就是拓寬公司的思考層面，引入另類思考，讓公司與不同的創新事業與市場產生交集，這樣才可以促使公司靈活發展。
企業獲利成長，往往是危機的濫觴。怎麼說？企業在享受穩定的利潤時，另外一個被遺忘的市場往往出現創新產品。創新產品也許 剛開始只是滿足利基市場（Niche Market），但也有可能在未來反噬主流市場，這就是所謂的「決裂式創新」。腦力激盪不足以掌握決裂式創新。
因此，另外一項非常重要的工作，就是注意決裂創新的挑戰與機會。換言之，扮演斥候軍的角色，一方面發掘決裂式創新，將之攬入公司；另外一方面密切注意公司外決裂式創新的萌芽，讓公司有機會適時因應。
群體決策技巧是相當傳統的會議法，如電影中常見的董事會議。名目團體技巧，因為限制成員在會議中嚴禁討論，而且也禁止對其他人提出的方案提出批評，所以可以很快速的獲得滿意解，卻有可能陷入問題解法不夠深思的問題。而德爾菲技巧，比起德爾菲法，雖然聽起來很像，實際上有很大差異，德爾菲技巧是針對所有人而非只針對專家，也不限定非要用問卷不可，而且這是用於尋求解答，不是用來預測未來狀況，所以跟德爾菲法是完全不同的東西。最後是腦力激盪法，因為不可以對其他人的提議內容批評，所以可以有許多天馬行空的想法，但這需要與會者具有高度的創造力。
但在群體決策中，也會遇到一些問題，例如群體迷思(Groupthink)，會阻礙團體中的少數者發聲，而且使成員對於群體智慧有盲從的現象。在各個階段都會發生致命的錯誤，例如資訊不全、問題定義錯誤、資訊被錯誤的過濾、方案有限、對方案的評估不完整、一開始被拒絕的方案沒有第二次受評機會。所以為了避免群體迷思，主席必須安插一個專門提出反對意見的人，而且要小心避免透露自己對於方案的喜好，也要讓決策成員有接受不同意見的開放風氣，甚至要邀請意見相對的專家來參與，以鼓勵團體內也持反對意見的人有發言的機會。
